最近、こんなことばかり考えていると思う。
先日の「組織の未来はエンゲージメントで決まる」もそうだし、
クレドについての取り組みもそう。
どう主体的に動ける仕組みを作り、
それを全員が行動指針に従って能動的に行動する。
そんな組織を作れたらと思いながら、
頭を悩ませることが多くなってきた。
数年前までは何となくお互いが気持ちで通じ合い、
言葉がなくても理解していた面があったが、
（勝手に思っていただけかな？笑）
少しづつメンバーが増え、それも若手が増えてくると簡単にいかないのも事実。
仕事に対しての価値観も多様化してくる。
幸いにして会社を辞める者はいない。
同業では考えられないほど定着率はいい。
先日、TVで見たような退職代行会社の話は無縁の世界。
よそ事と思っている自分がいる。
しかし、本当にそうだろうか。
それは単に僕の思い上がりで、
実は不平不満が表面的になっていないだけでくすぶっていないとも限らない。
経営者の驕りに過ぎないと思った方がいい。
目に見えない信頼関係を作り気持ちを通じ合わせるのは大切だが、
実際は他人同士が繋がっているわけだ。
いつ何時それが壊れても何ら不思議がない。
そのために本書に書かれているような世界を作らなければならない。
本書には著者である三村氏の取り組みがそのまま著されている。
最悪の状況からベストカンパニーとして表彰されるもでのことを・・・。
ひとつの仕組みが出来上がればいい会社が作れるわけではない。
多くのものが連動し機能した時に初めて働きがいのあるいい会社を作ることができる。
当たり前だがそれは従業員満足度を高める待遇ではない。
企業文化の醸成から人材採用、人材開発、
人事評価とすべてひとつの線として繋がる。
パーツパーツを組み立てたところであまり意味はない。
「働きやすさ」に結びつかなければならない。
今、会社として取り組んでいるクレドの見直しも
人事評価も役職の定義も理想的な人材像も本書に書かれていることとイコールだ。
レベル感の違いはあるにせよ・・・。
そう思うと自社の取り組みも間違いないのだろう。
もっとエッジを利かせ声を荒げながらやっていった方がいいのかな（笑）。
本書にはコミュニケーションの活性化として、ランチの取り組みが紹介されている。
それは僕もやっている（笑）。
「社長にランチをたかる会」として一人上限2000円と決め、
毎週順番にランチしている。
かれこれ2年になるんじゃないかな・・・。
ただここに紹介されるコンカーという企業では、
「コミュニケーションランチ」「タコランチ」「マメランチ」
「タメランチ」「ミムランチ」と多くの種類がある。
トップが部下だけと食事をするわけではない。
例えば「タメランチ」は「”他”部門の”メ”ンター」とのランチをいう。
そんな制度も面白い。
うちももう少しその枠を広げた方がいいのかな。
やはり自社に何かを活かそうと思うと他社の具体的な取り組みを知るのが早い。
そんな意味では本書はとても参考になる一冊だった。