名大社には「名大社モデル」というグレードごとに求められる能力を示した指針がある。
入社1年目を指すG1からスタッフと呼ばれるG2、ゼネラルマネージャーのG6までの6段階。
これが役職めいたものであり、年間の評価を通じてグレードが上がっていく。
場合によっては下がっていく。
今期も3名がG2からG3へ昇格した。
その中で人数が多いのがG2（スタッフ）。
若手メンバーはほぼここに該当する。
そこには能力を高めるための必要なスキルがあり、それぞれ定義が決まっている。
僕がいうのもなんだが、まあまあしっかりとした定義。
そこに今の自分を照らし合わせながら、どの程度までできているのか、主観的、客観的に判断する。
その両方が合致すればすんなりと上に上がっていくわけだが、実際はそんな簡単ではない。
定義があっても人により解釈が微妙に異なり、評価においてもズレることは正直ある。
世の中の人事評価制度が100％満足がないとの同じ。
定義がはっきりしても抽象的な言葉も使用するので、職種によっても受け止め方が違ってしまう。
上半期の反省としてそんな点が見受けられたので、下半期から部門ごとのバージョンを作成することに。
これを幹部メンバーで作っては意味がない。
現場のG2メンバーが作ることに意味がある。
部門ごとにメンバーを選抜して、月1回、ディスカッションを行い、部門にあった言葉を再定義する。
僕はファシリ役で参加するが、これがなかなか面白い。
というより感心させられることが多い。
何が書いてあるか分からないと思うが、
ホワイトボードにそれぞれの意見や想いを書き出すと思わぬ重要なキーワードが飛び出したりする。
オンラインでディスカッションする人材紹介事業部も同じ。
「なるほど、そうきたか！」と驚くと共に納得したり・・・。
少しだけ披露するとG2の必要なスキルは4項目あり、2項目目がこれ。
②PDCAと適切な自己評価
f)自らPDCAを回すことができる。
g)自分の型（規範やルール、価値基準）が確立されており、なぜそうする（した）のか、自分の行動を言語化し説明できる。
h)自己の強みと弱み、貢献度を客観的に評価し、それを次の目標や行動につなげることができる。
これを部門ごとの言葉に置き換える。
簡単そうで難しい。
ここにはカミヤ女史の力が大いに発揮されるわけだが、落とし込むことで納得度が高まる。
僕も新たな気づきをもらったり・・・。
今週も2つの部門の打ち合わせ。
名大社モデルは進化する。
それが一人ひとりの成長に繋がれば、こんなに嬉しいことはない。