先日、タカイがブログに書いていたように現在、中期経営計画を作成している。
前回はほとんど僕一人で作成したが、今回はコアメンバーを決め、
いくつかのテーマを出しながら作業を進めている。
一人では思いつかないことが多数あり、
複数名で膝を突き合わせ考えることが重要だと改めて認識。
基本戦略を立て、事業見直しや新規事業、組織構成、人材育成など計画していくわけだが、
重要項目のひとつが人材育成にかかわること。
若年層のキャリアプラン作りと同時に次世代リーダー、
むしろ経営幹部と言った方がいいかもしれないが、その育成も急務。
どうすればそんな人材が育っていくのか。
その仕組みを作っていくわけだが、座学ではなく「経験」で培うことが重要。
今、名大社では「経験学習」がちょっとしたブームになっており（？）、
よりよい経験を通し人を育てていく流れをつくろうと取り組んでいる。
この書籍をあちこちのメンバーが読んでいる。
ここに書かれているのは経験学習モデルは、
具体的な経験→内省→持論化（経験を引き出す）→新しい状況への応用
この繰り返しなのだが、先日、参加したトーマツの研修でも同じような考え方であった。
トーマツイノベーションと東京大学の中原淳准教授との共同研究で、
中小企業の適切な人材育成手法についての中間発表がそれ。
ここでは経験を定着させるためのサイクルとして、
実践→経験の蓄積→振り返り→概念化
この繰り返しが大切と言われていた。
また、管理職のマネジメント力を伸ばすポイントとして、
「経験フロンティア」の必要性を強調されていた。
「経験フロンティア」とは、日常業務ではない「未開の仕事」に取り組ませ、
同時に「社長の薫陶」を実施することをいう。
要はこれまで経験したことのないちょっと難しい仕事に挑戦させ、自ら答えを見つけさせること。
その未開の仕事を取組む人のセーフティーネットとなることが社長の薫陶で、温かく見守ることとなる。
困難な仕事を任せることや修羅場を乗り越えさせることの
「経験」を通して人が成長する。これには腹落ちした。
自分自身を振り返っても、全く未開の仕事に取り組んだことにより、
学び、自分なりの解を導き出したケースは多かった。
今の仕事の延長線上でより重い責任を与えていくのも一つの方法だが、
それだけではこちらの期待値を超える人材を作るのは難しいのかも。
もっと思い切って困難な方向に向かわせる、
意図的に向かわせることが人材の将来、会社の未来にとって重要だと思えるようになってきた。
考え方を180度、変えてみてもいいかもしれない。
これまでの常識を覆す人事を行ってもいいかもしれない。
最近、そんなことばかり考えるようになってきた(笑)。
よしっ、世間がアッというような人事を行ってやろう。
まあ、それはあり得ないが社内が愕然とするような人事を行ってやろう。
それもすべてはいい会社にしていくために必要なことと理解してもらいながら・・・。
ちょっと楽しみになってきたぞ。
もう少しアイデアは練らなければならないけど。